Ronald Leushuis

Raad van bestuur

Walter Hamers

Voorzitter raad van bestuur

 

Bestuurlijke verantwoording 2016

 

Het afgelopen jaar beschouwen en daarvan te leren is een opgave, maar voorzien wat de toekomst brengt is een ingewikkelde opdracht. ‘We proberen zicht te krijgen op wat mogelijk op ons af komt in een poging aan de tijdsgeest te ontsnappen’ (Kim Putters, directeur SCP). We leven in een tijd waarin tal van ontwikkelingen ingrijpen op ons bestaan. De demografische ontwikkeling confronteert ons met vergrijzing en etnische diversiteit. Het economische herstel in ons land zet door en daarmee verbetering van de inkomenspositie van meer huishoudens. De ondertekening van het Parijse Klimaatakkoord brengt het afscheid van fossiele brandstoffen een stapje dichterbij. Wij zien een toenemende behoefte aan meer verbondenheid, na twee decennia waarin de nadruk op ‘ik’, succes, selfies, efficiëntie en het bijbehorende ongeduld lag. Dit levert een spannende zoektocht op naar een balans tussen zelf doen, partnerschap en wederkerigheid. Wij maken als sociale huisvester deel uit van die zoektocht.

 

Begin 2016 hebben we het definitieve rapport van de visitatiecommissie over de periode 2011-2014 ontvangen. We zijn blij met het rapport. Het positieve oordeel van de visitatiecommissie op onze maatschappelijke prestaties sterkt ons in het dagelijkse werk dat wij doen. Ons verhaal, onze koers en rolopvatting zoals beschreven in het ondernemingsplan is duidelijk. Onze samenwerkingspartners en andere belanghebbenden hebben aangegeven dat zij eerder met ons in gesprek willen, vooral over de wijze waarop betrokkenheid kan worden vergroot. Dat betekent voor ons dat we eerder en beter moeten vertellen wat we gaan doen. Daar hebben we het afgelopen jaren energie in gestoken en dat blijven we de komende jaren doen. Met onze huurdersvereniging Accio, met de gemeenten Nijmegen en Wijchen, met de zorg- en welzijnsorganisaties waar we al jaren mee samenwerken en met alle andere partners in de wijken waar wij met onze woningen zorgen voor passende huisvesting voor onze doelgroep.

 

Sociaal, betrokken & zakelijk, efficiënt, in balans & in ontwikkeling

Met als credo ‘vooruit met de bedoeling’ hebben we de afgelopen jaren duidelijke keuzes gemaakt in wie we willen zijn en voor wie we er willen zijn. We richten ons op huishoudens in de lagere inkomensgroepen (tot € 35.000) en vooral voor huishoudens die recht hebben op huurtoeslag. We kiezen nadrukkelijk voor de rol van huisvester. Daar willen wij het verschil maken, door te zorgen voor veilige, duurzame en betaalbare woningen.

 

Wij weten dat wij door deze keuzes een deel van de huurwoningmarkt niet bedienen. We voorzien niet in de huisvestingsbehoefte van de middeninkomens. Die dreigen in de huidige markt tussen de wal van het sociale huursegment en het schip van het commerciële huur- en koopsegment te vallen. Maar wij sluiten onze ogen niet voor hun behoeften. Juist door ons ‘terug te trekken’ in onze sociale huuromgeving willen wij bijdragen aan een betere werking van de gehele woningmarkt door andere partijen op de woningmarkt, als commerciële beleggers, ontwikkelaars en gemeenten, uit te dagen hun verantwoordelijkheid te nemen.

Wij pakken onze rol door tijd- en situatiegebonden te werken en zo alert te blijven op nieuwe ontwikkelingen. Afgelopen jaren waren dat bijvoorbeeld de nieuwe Woningwet, ontwikkelingen op het gebied van immigratie, krimp en regionalisering, en de veranderingen in het maatschappelijke middenveld, zoals de extramuralisering in de zorg. We realiseren ons dat we in de wereld van vandaag verbonden moeten zijn met andere partijen om de vaak complexe vraagstukken in hun samenhang aan te pakken. De ontwikkelingen maken ons duidelijk dat we meer en meer het accent moeten verleggen naar de wijk. Vooral naar die wijken waar veel van onze huurders wonen. Daar zijn we nadrukkelijk aanwezig als huisvester en werken we samen met partners op andere terreinen.

We gaan zorgvuldig om met wetten, regels en normen, omdat ze zorgen voor een collectief kader en houvast bieden. Binnen dit kader zoeken we creatief naar de ruimte om onze kerntaken uit te oefenen. Wij willen niet eindeloos blijven nadenken, praten en afwegen, maar vooral ook durven en doen. Omdat de ontwikkelingen om ons heen snel gaan en de complexiteit van ons speelveld toeneemt.

 

We zijn verdergegaan met de realisering van onze ambities op het gebied van betaalbaarheid, duurzaamheid, wonen en zorg, vastgoed en organisatieontwikkeling. Het belang van deze strategische aandachtsgebieden wordt onderschreven door onze belanghebbenden zoals het visitatierapport laat zien.

 

Betaalbaarheid. Wij willen dat mensen uit onze doelgroep betaalbaar kunnen wonen. Daarom vragen wij niet meer de hoogste sociale huurprijs. Twee jaar achter elkaar hebben we voor duizenden woningen de huurprijs verlaagd en zo een maximaal woningaanbod gecreëerd voor de laagste inkomensgroepen. We verlagen de totale woonlasten door woningen energiezuiniger te maken. Naast een lagere energierekening biedt dit ook meer wooncomfort. We werken tegelijkertijd aan het voorkomen van betaalachterstanden en schulden. Dat doen we in onze eigen organisatie en door slimme samenwerking met andere organisaties. Ook budgetcoaching is in dat licht een effectief middel gebleken en blijven we daarom inzetten.

Energie en duurzaamheid. Onze doelstelling om ons woningbezit gemiddeld op energielabel C te hebben is gerealiseerd en we liggen op koers om de sectordoelstelling - gemiddeld label B in 2020 - te halen. Het Klimaatakkoord van Parijs leidt tot een verschuiving in onze strategie. Waar wij tot nu toe vooral een isolatiestrategie hebben gevoerd, gaat dit verschuiven naar een opwekkingsstrategie. De knowhow die daarvoor nodig is brengen we de komende jaren in onze organisatie. Bij investeringsbeslissingen in duurzaamheid kijken we kritisch naar de efficiëntie van de maatregelen met het oog op de in het Klimaatakkoord afgesproken energieneutraliteit in 2050. In breder verband kijken we ook naar gebruikskwaliteit, milieu, toekomstwaarde en gezondheid.

Wonen en zorg. Veranderende wet- en regelgeving op het gebied van wonen en zorg leidt tot een nieuwe werkelijkheid voor woningcorporaties en zorgpartijen. Demografische ontwikkelingen en toenemende burgerparticipatie vragen om een nieuwe blik en nieuwe houding van gemeenten en welzijnsorganisaties. Gezamenlijk hebben we een opgave om de burger, bewoners, cliënt of huurder in zijn kracht te zetten om in de nieuwe realiteit te kunnen functioneren. Dat kan niet als we op een oude manier naar de nieuwe tijd kijken. We moeten naast omDENKEN meer omDOEN. Niet alleen op de bestuurstafel vanuit de theorie beleid maken, maar vanuit de praktijk. Daardoor komt er veel meer ruimte voor creativiteit en pragmatisme.
Door de extramuralisering en de vergrijzing blijven steeds meer bewoners met een lichte zorgvraag gewoon in de wijk wonen en niet in specifieke woonzorgcomplexen. Dit heeft direct gevolgen voor de woningen van een corporatie. Volgens het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) loopt het tekort aan aangepaste levensloopgeschikte woningen in ons land voor zelfstandig wonende ouderen in 2040 op naar 400.000 woningen. In de hoogtijdagen van de vastgoedmarkt leek het antwoord op alle vragen om nieuwbouw te realiseren. Dat ging gepaard met toenemende wet- en regelgeving waaraan zorgwoningen moesten voldoen. Daarbij werd onvoldoende rekening gehouden met bestaande sociale netwerken. Wij willen dat wel doen en daarom focussen we nu niet meer uitsluitend op nieuwbouw. En daar waar we nieuwbouw realiseren, zoeken we samen met de zorgpartij naar een toekomstbestendig invulling. Zo hebben we in 2016 twee woonzorgcomplexen gebouwd en verhuurd aan ZZG zorggroep met flexibele plattegronden. Hierdoor zijn de woningen niet alleen geschikt voor mensen met zware zorg. Voor de komende jaren zien wij onze opgave vooral in het benutten van de kansen in de bestaande voorraad om woningen levensloopgeschikter te maken en sociale netwerken te behouden.

Vastgoedontwikkeling. Wij voorzien dat de groei van de sociale huursector tot een einde gaat komen en zetten daarom een strategische koers uit van consolideren en rekening houden met krimp op termijn. Wel houden we kritisch oog voor mogelijke toename van de woningvraag op kortere termijn, bijvoorbeeld door de toename van vergunninghouders en kwetsbare groepen. Een kritisch oog omdat we ons baseren op feiten en niet op alarmerende koppen in de krant.
Wij realiseren nog steeds nieuwbouwwoningen, het afgelopen jaar bijna driehonderd. Niet om ons bezit uit te breiden, maar om te verversen. De tijd van nieuwbouw van grote woningen voor gezinshuishoudens is voorbij. Daarvan hebben wij er al veel in ons bezit, terwijl de demografische ontwikkeling vooral een toename van een- en tweepersoons huishoudens laat zien. Om de discrepantie tussen grote woningen en kleine huishoudens te verminderen, bouwen we daarom overwegend kleinere woningen.
De afgelopen jaren is de liefde voor ons bestaand bezit opnieuw vergroot. Wij zien in onze bestaande, deels verouderde, woningen geen bedreigingen maar juist kansen om de woningen door een gerichte grootonderhoudaanpak geschikt te maken voor huidige en toekomstige huurders.
De nieuwe Woningwet biedt ons een speelveld dat kleiner is dan voorheen, maar biedt ook kansen om op andere manieren als corporatie te voorzien in sociale huisvesting. De wooncoöperatie heeft een eigen plaats gekregen in de wet. Hierdoor zijn de mogelijkheden vergroot om als collectief van huurders uit de doelgroep veel meer zeggenschap te krijgen over je eigen woonsituatie. Als collectief eigenaar of collectief huurder die zelf het beheer en onderhoud van hun woningen kunnen regelen. Dit is nog wel een zoektocht, voor huurders, corporaties en financierders. Echter wel een zoektocht waaraan wij als een van de ambassadeurs van het actieprogramma wooncoöperaties willen bijdragen.

Organisatieontwikkeling. Om flexibel en adequaat te kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de buitenwereld is het belangrijk dat onze medewerkers zich voortdurend mee ontwikkelen. Arbeidsmobiliteit neemt een centrale plaats in ons strategisch personeelsbeleid in. De flexibiliteit in rollen die tegenwoordig wordt verwacht en de continue veranderingen in de corporatiesector vragen om een goede interne en externe arbeidsmarktpositie. Wij kiezen voor een integrale benadering gericht op duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers door te focussen op hun gezondheid

 

Risico’s en onzekerheden

Vanuit onze ambities leveren we een positieve bijdrage aan de volkshuisvestelijke opgaven in Nijmegen en Wijchen. We voelen ons daarbij verantwoordelijk om onze woningen betaalbaar te houden. Daarom hebben we de afgelopen jaren huurverlagingen toegepast voor de laagste inkomens. Onze financiële positie maakt dit mogelijk.

Als woningcorporatie hebben we te maken met grote (financiële) risico’s en onzekerheden. We investeren jaarlijks tientallen miljoenen in nieuwbouwwoningen en in het onderhoud en de verbetering van ons bestaand bezit. Bij het bepalen van ons meerjarenperspectief hebben wij voortdurend oog voor verwachte ontwikkelingen als de verhoging van de verhuurdersheffing en houden we ruimte om de gevolgen van onverwachte ontwikkelingen te kunnen opvangen. Want ook in de toekomst willen wij deze positieve en duurzame bijdrage blijven leveren. Essentieel is dat we financieel gezond blijven.

 

Fiscale positie op de lange termijn

We hebben aandacht voor de fiscale positie van Talis op de lange termijn. De fiscale wet- en regelgeving is complex. We maken continu keuzes die impact hebben op onze liquiditeitspositie en kasstromen. Bijvoorbeeld de keuze om de mogelijkheid te benutten om compensabele verliezen weg te strepen tegen toekomstige winsten (verliesverdamping). Om deze keuzes goed te kunnen maken volgen we de wetswijzigingen nauwgezet, maken we scenarioberekeningen en laten we ons adviseren door onze fiscaal adviseur. Daarnaast hebben we regelmatig overleg met de Belastingdienst om standpunten af te stemmen. Hierdoor krijgen we vooraf meer zekerheid over onze fiscale positie.

 

Als bestuur zijn wij verantwoordelijk voor goede risicobeheersing. De raad van toezicht en externe toezichthouders kijken kritisch mee of we dat goed doen. Het gaat daarbij niet alleen om harde beheersmaatregelen, maar ook om maatregelen die appelleren aan het risicobesef en de moraal binnen de hele organisatie. Wij doen dit verantwoord door gebruik te maken van risicomanagement en scenariodenken, door vanuit strategisch personeelsmanagement in te zetten op ontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en kostenbewustzijn van onze medewerkers.

 

Vertrouwen

Wij kijken terug op een mooi jaar, waarin we hard gewerkt hebben aan onze kerntaak: we hebben bijna driehonderd nieuwe woningen opgeleverd, veel geïnvesteerd in de verbetering van ons bestaande bezit, onze woningen nog betaalbaarder gemaakt voor de laagste inkomensgroepen, bijgedragen aan de oprichting van huurdersvereniging Accio met intussen bijna 1.700 leden, prestatieafspraken gemaakt met onze gemeenten en we zijn financieel gezond gebleven. Daar zijn we trots op en dat geeft ons vooral veel energie en vertrouwen om door te gaan!

 

Walter Hamers

Voorzitter raad van bestuur

 

Ronald Leushuis

Bestuurder

 

April 2017

 

 

© Talis 2017  |  Disclaimer  |  Colofon  |  Contact  | Jaarverslag 2015